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案例三、英國皇家普雷斯頓醫院


英國皇家普雷斯頓醫院及Sharoe Green醫院共同提供當地23萬居民完善的醫療照護,其中皇家普雷斯頓醫院係為神經科學、燒傷、整型外科、腎臟科以及癌症第三轉診中心,服務病人數共計約一百六十萬人。這兩家醫院共計有4000名員工,年度預算為9400萬英鎊。

Dominic HarrisonPauline Fielding兩人使用ProchaskaDiClement1984年發展的跨理論模式(Stages of Change Model(Prochaske, Jo and DiClemente CC, 1984)並加以改良使其可確認組織內有關改變之策略,此後便成為醫院發展健康促進之模式。

以下介紹醫院在發展健康促進中歷經改變的五個階段:

1.懵懂期(Precontemplative):在1990年代前,醫院對於健康促進多處於懵懂的階段。醫院的功能仍著重在傳統的服務:治療、醫療照護以及診斷等;健康促進尚未被視為一個概念,醫院僅專注於既有的工作內容。


2.改變的刺激 (Change Stimulus):以英國皇家普雷斯頓醫院為例,在這個階段可分為兩個部分。首先,伴隨著1990年代初期英國進行國民健康服務改革,皇家普雷斯頓醫院重新審視其醫院目標,且受到政府健康政策的刺激,其中尤以1992年英國健康白皮書中指出,醫院提供的不僅是治療及照護,另提供民眾更多促進健康的機會。皇家普雷斯頓醫院因此對於醫院能提供的服務開始有更多的想法。其次,皇家普雷斯頓醫院內部對於影響醫院扮演的角色之因素作了些討論,包含:科技的改變、病人以及社會大眾對於醫院有更多的期待、降低成本的需求、臨床效能的強調、門診手術(Day Case surgery)的趨勢等。這些討論使得醫院內的主要幹部瞭解到重新思考醫院所扮演的角色以及改變的必要性。


3.高階管理者承諾進行改變 (Management Commitment to Change)1993年,藉由健康促進之建議與顧問服務,皇家普雷斯頓醫院的管理者瞭解了渥太華憲章及布達佩斯宣言的內容,並承認成為一間健康促進醫院對於大眾的健康是一項長期投資,過程中需要特別的領導能力以帶領員工及社區共同推動健康促進。由於先前對於改變的需要所作的努力,主要員工一致認為將皇家普雷斯頓醫院成為健康促進領航醫院是合理的第一步。


4.組織的承諾 (Organizational Commitment):一旦醫院高層認可改變的迫切性,醫院相對上即可確定其健康促進目標,包括:從健康促進的角度建立更有效的組織架構、降低成本並改善成果、與社區間建立聯盟、訂下保證健康獲益的約定,以及提供高品質之醫療服務。傳達、溝通醫院新的健康促進角色給員工的 工作是相當棘手的。一開始員工對於其自身日常的工作內容與健康促進間的關 係絲毫不瞭解,所以皇家普雷斯頓醫院增設了一些職務以幫助員工瞭解平日與健康促進的工作以及重新定義與企業宗旨間的連結。舉例而言:為了健康促進醫院協調人所成立的基金及成立減少浪費的監督者。


5.專案管理 (Project Management):為了使醫院個別的主要主管能將五個指派的 子計畫與既有的工作內容結合,醫院另新增了其他相關的職務。這是重要的第一個改變階段,意味著醫院開始從將健康促進視為新增的負擔變成為與平日的工作結合。

英國皇家普雷斯頓醫院的領航計畫是經過清楚、有系統的規劃及整合,配合穩健的基礎以及每一步驟的監控。專案管理訓練在一開始的階段即被視為是必須的發展,然而直到1996年才有效的執行。隨著子計畫的經理人增加其執行健康促進活動的知識、信心,原本的子計畫目標也配合實際作業狀況作修正。

若沒有醫院其他合作伙伴的協助,英國皇家普雷斯頓醫院無法完成部分的改變,如:Central Lancashire大學及西北蘭開夏郡健康促進中心(North West Lancashire Health Promotion Unit)Central Lancashire大學利用其內部的資源成立了博士後研究團隊(Post Doctoral Research Fellow)以協助專案的評估,另有一名健康議題專門的資深講師擔任其中一個子計畫的經理人。西北蘭開夏郡健康促進中心則針對外部調查及向英國或歐洲其他醫院尋求研究、教育、訓練與其他相關資源的行政支援。西北蘭開夏郡健康促進中心的管理者在成立英國的健康促進醫院網絡及皇家普雷斯頓醫院協調中心中扮演重要的角色,並宣導當地的健康促進計畫。


6.整合各項改變並持續改善(Integrating and Sustaining Change):一旦子計畫開始有成果,代表著醫院已經將健康促進的概念融入其日常的醫療服務。舉例來  說,意外預防已經成為急救部門內醫師及護士的標準工作內容,反映了在醫院內執行健康促進活動與成為一家健康促進醫院的不同。除了原本的五個子計畫,另外又新增兩個計畫,加上其他38個健康促進相關活動持續執行、監控中。


經由醫院內部的健康促進專家帶領員工訓練,執業的醫療人員首先發現到他們缺乏部分健康促進教育的技能。醫院文化的改變主要在於激勵員工對其工作的參與感並瞭解其工作對於醫院成為健康促進醫院是一積極正向的改變。舉例來說,員工訊息中刊載有關安全回收的文章後,一位醫療秘書決定發起一項鼓勵院內同仁資源安全回收的活動。未來,英國皇家普雷斯頓醫院期盼能達成以下工作目標:
1.持續的發展適當的健康促進成果衡量指標;2.發展、支持並改善有效的健康促進介入活動;3.以健康促進之領航醫院的地位發展健康策略,鼓勵其他醫院扮演推動健康促進的相關角色。


 

以英國皇家普雷斯頓醫院發展成健康促進醫院的經驗,我們歸類出以下三點建議,作為日後其他醫院的參考:

l          首先,對醫院員工、訪客以及病患作一完整的瞭解,包含文化、健康狀態、行為模式以及人口特性等。

l          其次,掌握在健康議題上有正面幫助的外部關係。

l          最後,找出適合醫院內部文化的改變模式,以用於醫院轉變成健康促進醫院。


參考文獻

Stephen J. Ashcroft (1997). <st1:place w:st="on">Preston as a Pilot Health Promoting Hospital. In J. M. Pelikan, K. Krajic, H. Lobnig, (Eds.), Feasibility, Effectiveness, Quality and Sustainability of Health Promoting Hospital Projects: Proceedings of the 5th International Conference on Health Promoting Hospitals 1997 (pp.176-178). Germany : Health Promotion Publications.

國外健康促進醫院介紹--案例三 英國皇家普雷斯頓醫院(Royal Preston Hospital)

案例三、英國皇家普雷斯頓醫院


英國皇家普雷斯頓醫院及Sharoe Green醫院共同提供當地23萬居民完善的醫療照護,其中皇家普雷斯頓醫院係為神經科學、燒傷、整型外科、腎臟科以及癌症第三轉診中心,服務病人數共計約一百六十萬人。這兩家醫院共計有4000名員工,年度預算為9400萬英鎊。

Dominic HarrisonPauline Fielding兩人使用ProchaskaDiClement1984年發展的跨理論模式(Stages of Change Model(Prochaske, Jo and DiClemente CC, 1984)並加以改良使其可確認組織內有關改變之策略,此後便成為醫院發展健康促進之模式。

以下介紹醫院在發展健康促進中歷經改變的五個階段:

1.懵懂期(Precontemplative):在1990年代前,醫院對於健康促進多處於懵懂的階段。醫院的功能仍著重在傳統的服務:治療、醫療照護以及診斷等;健康促進尚未被視為一個概念,醫院僅專注於既有的工作內容。


2.改變的刺激 (Change Stimulus):以英國皇家普雷斯頓醫院為例,在這個階段可分為兩個部分。首先,伴隨著1990年代初期英國進行國民健康服務改革,皇家普雷斯頓醫院重新審視其醫院目標,且受到政府健康政策的刺激,其中尤以1992年英國健康白皮書中指出,醫院提供的不僅是治療及照護,另提供民眾更多促進健康的機會。皇家普雷斯頓醫院因此對於醫院能提供的服務開始有更多的想法。其次,皇家普雷斯頓醫院內部對於影響醫院扮演的角色之因素作了些討論,包含:科技的改變、病人以及社會大眾對於醫院有更多的期待、降低成本的需求、臨床效能的強調、門診手術(Day Case surgery)的趨勢等。這些討論使得醫院內的主要幹部瞭解到重新思考醫院所扮演的角色以及改變的必要性。


3.高階管理者承諾進行改變 (Management Commitment to Change)1993年,藉由健康促進之建議與顧問服務,皇家普雷斯頓醫院的管理者瞭解了渥太華憲章及布達佩斯宣言的內容,並承認成為一間健康促進醫院對於大眾的健康是一項長期投資,過程中需要特別的領導能力以帶領員工及社區共同推動健康促進。由於先前對於改變的需要所作的努力,主要員工一致認為將皇家普雷斯頓醫院成為健康促進領航醫院是合理的第一步。


4.組織的承諾 (Organizational Commitment):一旦醫院高層認可改變的迫切性,醫院相對上即可確定其健康促進目標,包括:從健康促進的角度建立更有效的組織架構、降低成本並改善成果、與社區間建立聯盟、訂下保證健康獲益的約定,以及提供高品質之醫療服務。傳達、溝通醫院新的健康促進角色給員工的 工作是相當棘手的。一開始員工對於其自身日常的工作內容與健康促進間的關 係絲毫不瞭解,所以皇家普雷斯頓醫院增設了一些職務以幫助員工瞭解平日與健康促進的工作以及重新定義與企業宗旨間的連結。舉例而言:為了健康促進醫院協調人所成立的基金及成立減少浪費的監督者。


5.專案管理 (Project Management):為了使醫院個別的主要主管能將五個指派的 子計畫與既有的工作內容結合,醫院另新增了其他相關的職務。這是重要的第一個改變階段,意味著醫院開始從將健康促進視為新增的負擔變成為與平日的工作結合。

英國皇家普雷斯頓醫院的領航計畫是經過清楚、有系統的規劃及整合,配合穩健的基礎以及每一步驟的監控。專案管理訓練在一開始的階段即被視為是必須的發展,然而直到1996年才有效的執行。隨著子計畫的經理人增加其執行健康促進活動的知識、信心,原本的子計畫目標也配合實際作業狀況作修正。

若沒有醫院其他合作伙伴的協助,英國皇家普雷斯頓醫院無法完成部分的改變,如:Central Lancashire大學及西北蘭開夏郡健康促進中心(North West Lancashire Health Promotion Unit)Central Lancashire大學利用其內部的資源成立了博士後研究團隊(Post Doctoral Research Fellow)以協助專案的評估,另有一名健康議題專門的資深講師擔任其中一個子計畫的經理人。西北蘭開夏郡健康促進中心則針對外部調查及向英國或歐洲其他醫院尋求研究、教育、訓練與其他相關資源的行政支援。西北蘭開夏郡健康促進中心的管理者在成立英國的健康促進醫院網絡及皇家普雷斯頓醫院協調中心中扮演重要的角色,並宣導當地的健康促進計畫。


6.整合各項改變並持續改善(Integrating and Sustaining Change):一旦子計畫開始有成果,代表著醫院已經將健康促進的概念融入其日常的醫療服務。舉例來  說,意外預防已經成為急救部門內醫師及護士的標準工作內容,反映了在醫院內執行健康促進活動與成為一家健康促進醫院的不同。除了原本的五個子計畫,另外又新增兩個計畫,加上其他38個健康促進相關活動持續執行、監控中。


經由醫院內部的健康促進專家帶領員工訓練,執業的醫療人員首先發現到他們缺乏部分健康促進教育的技能。醫院文化的改變主要在於激勵員工對其工作的參與感並瞭解其工作對於醫院成為健康促進醫院是一積極正向的改變。舉例來說,員工訊息中刊載有關安全回收的文章後,一位醫療秘書決定發起一項鼓勵院內同仁資源安全回收的活動。未來,英國皇家普雷斯頓醫院期盼能達成以下工作目標:
1.持續的發展適當的健康促進成果衡量指標;2.發展、支持並改善有效的健康促進介入活動;3.以健康促進之領航醫院的地位發展健康策略,鼓勵其他醫院扮演推動健康促進的相關角色。


 

以英國皇家普雷斯頓醫院發展成健康促進醫院的經驗,我們歸類出以下三點建議,作為日後其他醫院的參考:

l          首先,對醫院員工、訪客以及病患作一完整的瞭解,包含文化、健康狀態、行為模式以及人口特性等。

l          其次,掌握在健康議題上有正面幫助的外部關係。

l          最後,找出適合醫院內部文化的改變模式,以用於醫院轉變成健康促進醫院。


參考文獻

Stephen J. Ashcroft (1997). <st1:place w:st="on">Preston as a Pilot Health Promoting Hospital. In J. M. Pelikan, K. Krajic, H. Lobnig, (Eds.), Feasibility, Effectiveness, Quality and Sustainability of Health Promoting Hospital Projects: Proceedings of the 5th International Conference on Health Promoting Hospitals 1997 (pp.176-178). Germany : Health Promotion Publications.

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發布單位: 社區健康組
修改日:2017/01/09 發布日:2016/12/28
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